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光亚方略
010-62423618
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授课老师：吕峰
南开大学人力资源管理专业博士；
北京大学光华管理学院人力资源管理专业博士后；
南开大学商学院院长助理，南开大学现代管理研究所所长，南开大学商学院人力资源管理系副教授。
12月17-18日，光亚商学邀请到吕峰教授为同学们讲授《领导学》课程，讲解有关领导的基本模型：领导者与被领导者在一个环境下发生的影响关系。
本课程是基于《领导学》教材（吕峰编著，2019年，清华大学出版社），系统介绍和分析有关领导的基本理论和相关内容。课程内容丰富，既有经典理论介绍，也有作者原创的思想和体会。
下面带大家一同回顾两天的精彩课堂：
一、领导者
领导是领导者与被领导者在特定环境下为实现目标而发生的相互影响。
1，领导者的基本职责
确立愿景
对组织未来发展的界定。
与直接下级保持同样的距离；
不能随意干预下级的下级的工作。
简单说就是信息交流，是信息发送者通过一定的沟通渠道把信息传递给他人并促成他人行为的活动。
实现目标的过程中，人们的情绪是变化的；
理解情绪：情绪是遗传的结果（喜、怒、哀、乐、怨）；
人们的情绪会影响人们的行为（霍桑实验）；
领导者可以通过适当的干预，调整人们的情绪从而影响他们的行为；
激励的目的就是通过情绪干预得到预期行为。
团结群众
沟通交流
跟进激励
2，领导者胜任力
领导特质理论最初受到“伟人理论”的影响。伟人论认为，一个国家或组织的命运掌握在具有天赋的个人手中，因为他们天生具有内在的优越品质，达到具有影响力的位置，能够指导和塑造他人的生活。
胜任力概念的来源：Testing for competence rather than intelligence（David McClelland，1973）。
一个胜任力模型能够充分描述未来工作的努力方向；
当一个人具备了胜任力模型中更多的因素时，他也就具备了更高效工作的可能性。这样的说法就为未来的领导者培养指明了方向；
有了胜任力模型，将它与目前的工作承担人对比，就能对他进行相应的人事处理；
更重要的是，组织会认为胜任力将过去的基于主观判断的管理科学化了起来。
3，领导者的素质
目标导向
行为稳定
善待下属
情商塑造
二、被领导者
1，追随力
你的下属一定是你的追随者吗？人们的追随需要一个心理建设过程。
企业愿景
企业能否提供员工学习成长的空间和可能
追随力建设：组织深度检讨
更加重视招聘
面试中的价值观
追随力建设：筛选合适人员
目标吸引：去哪儿？
实力吸引：能行吗？
利益吸引：啥好处？
从众
企业文化中的英雄
追随力建设：提升领导者的吸引力
追随力建设：营造追随的环境氛围
2，人力资源的属性
多样性
社会性
能动性
稀缺性
3，建构的关键行为
高效团队是招聘出来的。
最重要的预先控制。
工作分析是企业人力资源管理活动中最基础的工作，它是全面了解工作，提取有关工作全面信息的基础性管理活动；
工作分析的结果是工作说明书。工作说明书应该包括工作职责、任职资格和工作关系。
甄选
分工协作
人力资源开发系统
薪酬
人力资源管理的关键环节之一，一个运行良好的、公平的薪酬系统不仅能对外产生强大的吸引力，而且可以极大地激励内部员工达成组织目标，创造高质量的绩效。
三、权力影响
人们的认知是可以被影响的。
1，影响的基本策略
互惠：我们应该帮助那些曾经帮助过我们的人，即使这种帮助不对等；
承诺：我们要做我们答应的行为；
从众：我们要做别人做的事情；
喜好：我们更容易答应自己认识和喜爱的人提出的要求；
权威：我们接受有权者的命令。
2，领导者权力构成
法定权
奖励权
惩罚权
专长权
个人魅力影响权
3，绩效管理
绩效管理是一个持续的交流过程，该过程由员工和其直接主管之间达成的协议来保证完成。在协议中，双方对未来工作达成明确的目标和理解。直接主管将与员工保持沟通和监督检查，并在任务完成后与员工总结经验。
绩效计划是关于工作目标和标准的契约；
绩效计划是管理者和员工之间的事情；
绩效计划是一个双向沟通的过程；
参与和承诺是制定绩效计划的前提。
客观的方法
主观的方法
目标管理
绩效计划
考核绩效的方法
四、领导的环境
1，硬环境
真的把工作环境当“家”一样去装修设计；
借鉴人体工程学的要求；
办公室可以考虑使用一些色彩进行装饰。
硬件：优化工作环境
赋能工作：有意义、有权力、有回报
重回主人翁：心理所有权
2，软环境：企业文化、信任、价值观
符号
故事
英雄人物
口号
仪式
历史依赖性
个异性
民族性
稳定性
企业文化建设的目的是为了得到所预期的行为，实现价值；
企业文化会极大地影响个体行为。
企业文化的外在表现
企业文化的基本特点
企业文化的主要功能
企业文化与行为
费孝通的差序格局信任模型
强化价值观：反复的定向培训
3，组织变革
管理者自视太高；
缺少有力的变革领导团队；
没有为变革指明方向，低估企业愿景的重要性；
未将变革愿景对员工作充分沟通；
领导者没有积极地分析变革中的动力和阻力；
坐视问题丛生而没有采取积极的措施；
没有制定能够带来短期收益的计划，使变革不能持续进展下去，愿景成了人们的笑柄。
变革为什么失败？John Kotter的归纳
紧迫感
变革小组
制度化
组织变革
变革愿景
初期成功
动力和阻力
成功组织变革的关键要素
讨论
性质发生变化
升级
僵持
失控冲突的四个阶段
准备
正式见面
当面说清
抓住要害
协商
实施
调解冲突的阶段模式
吕峰教授通过对经典理论和模型加深对领导行为的讲解，以及对战略层面的解读，让同学们可以从更高的角度把握领导行为的意义，更有效地优化和提升领导效能。
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