公司属于重资产行业，固定资产投资较大，各种机器设备更换、维护成本较高。感觉在管理中，资产的运行效率提升遇到瓶颈，该采取什么管理措施，建立哪些财务指标及报表看板，帮助提升资产使用效率，降低运行成本？
 

      对于固定投资，第一个问题就是不要再看折旧费，要看资产利用率。而资产利用率是个业务指标。目前很多企业最常见的财务毛病是，用税务风险来绑架企业，财务报表往往是按照财务指标而不是业务指标来建立的。资产一旦买下，实际上已经是固定成本，这时提高资产利用率无非就两招：外包与整合。例如：央企设置共享财务中心，就是把散布在全国的报销都集中在北京总部一点来报销。通过整合提高利用率。在运营之中整合，如果整合还不能提高利用率，将业务运营和工作职能外包给专业公司，将利用率不高的资产尽早变现减少损失。

      通过学习，认识到存货周转率的重要性，但没使用过存货周转率进行过内部管理。企业基本维持满负荷生产，存货的产生往往与销售市场波动存在较大关系，对于厂商的存货能准确掌握但是渠道存货的数据难以准确掌握。想通过存货周转率来提高企业管理能力，需要从哪些方面入手，采取什么措施？
 

      首先要看存货周转率，存货周转率并不只有生产这一段，还有产线之前的库存，产线之后的成品等都有。然后再去分解存货周转率的影响因素，例如与研发的关系，与销售的关系，与采购的关系，与生产的关系等。另外还有很重要的一点是渠道存货，这里并不需要准确掌握，只需知道一个大概数据与最终流向即可。例如戴尔存货周转天数可以细分管理到每一个物料的存货周转小时数。因此对于制作业来说，存货周转天数是核心竞争力指标，毛利率是最容易改善的，最难的是销售与管理费用率。

      公司的销售业务95%为现销，原料采购款有几天的账期，一般情况下，企业有比较充裕的现金流，除正常的理财收益外，没有更高效的资金利用措施。对于较大资金，怎样结合现金流量表进行资金效益最大化管理？
 

      这里存在一个概念的错误。现金流量是流量，是整个现金流。现金是一个存量概念，即公司帐上的现钱。流量是流量，存量是存量。用现金流量表来管理和提高现在的账面资金收益，属于概念的错误。在未来若干年不要去追求高收益，因为越小的银行、越有问题的银行，才会给你的更高的收益。理财收益一旦超过年化收益率，风险很大。

      目前公司财务仍处于传统的核算型财务，正在向财务系统及业财融合方向改变，建立完善的财务体系，打通财务业务，需建立哪些职能，开展哪些工作？
 

      这个问题是一个财务体系的问题。我们举一个通用电气的例子，下图是通用电气全球的财务与计划团队的人力培养，首先是两年的会计，再去做采购、业务、销售，至少要走过两个业务部门，两个行业以上的业务岗位，在审计部门做审计，做项目经理进行项目整合，最后通过考核进入财务与计划部门。这就是通用电气的培养路径，这样培养出来的人，真正做到懂业务的财务，而且比业务人还要懂业务。我们现在没有一个企业有这样的能力。另外，财务管理是什么？财务管理就是一个中心两个基本点，以创造和实现客户价值为中心，现金流管理和成本优化两个基本的永恒的战略，就是让企业越来越有钱，越来越会花钱，越来越优化企业资源配置，从而提升竞争力。

      不要迷信业财融合，要做财务转型，首先聚焦到眼前的事情上，通过专业的知识和能力，帮助业务部门达成经营目标：现金流能不能越来越有钱？第二成本优化能不能越来越会花钱，越来越有竞争力？能够帮助业务把这两点做成了，那么财务转型就成功了。